Todos los días, todo el tiempo estamos alcanzando acuerdos. A veces acordamos sin darnos cuenta, otras veces el acuerdo es producto de una larga negociación. En ocasiones alcanzamos acuerdos duraderos y en otros casos el acuerdo es por única vez.
Los acuerdos se basan en una convergencia de voluntades, lo que significa necesariamente que existe, al menos, un interés común.
Si se debe acordar, es porque existen posiciones encontradas que requieren ser discutidas.
Como ya escribieron Fischer, Ury y Patton, discutir sobre posiciones pone en peligro la relación. En estos casos se pone de manifiesto lo que cada uno de los actores no está dispuesto a aceptar y se alcanzan niveles de tensión que podrán volverse insalvables.
En las empresas familiares nos encontramos con que la FAMILIA y la EMPRESA tienen diversos intereses. Aquello supone un conflicto si no logramos generar un espacio para convertirlo en un ACUERDO.
¿Cuál es el espacio para discutir?
En las empresas familiares hay, por lo menos, dos órganos de gobierno: el directorio y el consejo de familia.
Mientras que el directorio se ocupa de la administración del negocio, en el Consejo de Familia se abordan aquellos aspectos de la familia que tienen impacto en la empresa.
El primero es de carácter legal y obligatorio en una sociedad anónima, el segundo requiere de un consenso previo para depositar dicha misión en un consejo (Fourcade 2011). Generalmente, este consenso proviene del PROTOCOLO FAMILIAR, instrumento suscripto por todos los miembros de la familia que al mismo tiempo son socios de una empresa, que delimita el marco de desarrollo y las reglas de actuación y relación entre la empresa familiar y su propiedad (Favier Dubois, 2011).
Tanto el Consejo de Familia como el Directorio, deben reunirse específicamente para tratar el orden del día. Aunque algunos (o todos) los miembros participen de ambos espacios, debe circunscribirse a su marco de actuación para garantizar el funcionamiento del órgano de gobierno corporativo. Es importante generar la práctica que termina haciendo más efectiva cada reunión.
¿Y si votamos?
En Argentina tenemos una larga historia de lucha por la democracia. En esta forma de gobierno descripta por Aristóteles en el siglo IV a.e.c., la votación era el eje central sobre el cuál se sostenía.
En el ámbito de la empresa familiar, utilizar este mecanismo para tomar decisiones significa que de un lado se encuentren los ganadores y del otro los perdedores (Dodero, 2002). Esto puede provocar un quiebre en la relación familiar y orientar un deseo de revancha que, no necesariamente, se alinea con los objetivos de la empresa.
¿Y si creamos alternativas?
Si no se pueden poner de acuerdo en un tema específico, lo ideal es ir más allá de las posiciones personales y explicitar los verdaderos intereses de cada una de las partes. A partir de esto buscar construir una nueva alternativa basada en criterios objetivos y separando al problema de la persona.
Si el conflicto está originado en la gestión empresarial, puede ser útil escuchar al equipo profesional de nuestra empresa. Si el problema es de relaciones, quizá es importante ponderar las palabras de los fundadores.
¿Y si pedimos ayuda?
Cuando resolver en familia resulta imposible es importante pedir ayuda. Una intervención a tiempo puede destrabar un conflicto y evitar enormes pérdidas económicas, además de prevenir la rotura de relaciones familiares. El abordaje de un especialista en PyMEs Familiares contribuirá al desarrollo de mejores sistemas de toma de decisiones que repercutirán directamente en la continuidad de la empresa familiar.
No permitas que la inacción te lleve a un punto de no retorno. Recordá que la conversación que se dilata es un conflicto que se acrecienta. La única manera de resolver nuestras diferencias y mantener la continuidad de la familia y la empresa es CONVERSAR.
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