Al momento de la creación, el fundador o la fundadora de la empresa reúne en su persona todas las decisiones: las grandes y las pequeñas; lo operativo y lo estratégico; todo pasa por la aprobación del fundador que es casi un superhéroe.
Sin embargo, esta característica puede ser un obstáculo para el crecimiento. En la medida en que la actividad de la empresa se vuelve mas compleja es necesario contar con mayor información, nuevos controles y una gestión más ordenada. A esto llamamos "profesionalizar" (o "corporativizar") la empresa: abandonar las decisiones intuitivas y generar un procedimiento de toma de decisión basado en criterios objetivos, que generalmente es acompañado por la acción de delegar.
Suele asociarse este proceso de profesionalización con las empresas grandes. Sin embargo, toda empresa puede encarar este proceso independientemente de su tamaño, su cantidad de trabajadores o su nivel de facturación.
Procesos liderado por los hijos e hijas
Es muy común que el proceso de profesionalizar la gestión empresarial este encabezado por la segunda generación de la empresa familiar. Al incorporarse, y después de haberse formado profesionalmente, ingresan a la organización buscando transformarla para hacerla más eficiente, incorporar nuevos negocios y/o para adaptarse a los cambios en el mercado actual.
Todos los cambios generan resistencia. Por eso, debe buscarse un consenso y hacerlo en acuerdo con todos los actores. La frase mas común en los fundadores es: "Si fuimos exitosos y ganamos dinero, ¿por qué tenemos que cambiar ahora?". Al mismo tiempo, los hijos intentan convencer al padre/madre de encarar este desafío sin que se sienta desplazado y, menos aún, asociando el traspaso generacional a la muerte.
Sobre los sueños de padres e hijos
Los padres/madres sueñan con dejar su empresa a los hijos/as y a sus nietos/as. Y al mismo tiempo tienen miedo de hacerlo porque significa soltar la posta, entregar algo muy preciado, con mucho valor emocional, un proyecto que construyeron de cero, que les recuerda su juventud y que simboliza todo el esfuerzo de sus vidas.
También es importante reconocer que no todos lo hijos/as que se incorporan a la empresa familiar soñaron con eso antes. Para que la Empresa Familiar sea el trabajo soñado se debe incentivar la propiedad emocional durante la infancia y la adolescencia y consolidarlo con un entrenamiento y una formación para poder convertirse, más tarde o mas temprano, en socios de la compañía.
¿Socios o Co-dueños?
La profesionalización de la gestión empresarial debe ser acompañada de la profesionalización en el manejo del dinero. Esto significa diferenciar qué es un dividendo, qué es un honorario y qué es un sueldo en el ámbito de la empresa. A la vez, distinguirlo de los regalos que hacen los padres a sus hijos en el ámbito de la familia.
Muchas veces, al incorporarse la segunda generación, no se establecen los distintos ámbitos para hablar como socios, como gerentes y como padres e hijos. Todos los temas se mezclan y así se confunden también los roles. ¿Es el asado del domingo una reunión de directorio? Para esto, los especialistas en Empresas Familiares estimulamos la práctica de las reuniones diferenciadas y la implementación paulatina de los órganos de gobierno.
Por otro lado, es común que los fundadores no acepten a sus hijos e hijas como socios, sino que los hacen co-dueños: quieren que sus hijos sean un clon que actúa y decide igual que ellos. La mejor alternativa es aprender a trabajar como socios que discuten planes estratégicos y definen el rumbo de la empresa a partir de acuerdos. Desarrollar las habilidades que permitan el consenso será fundamental para mantener las buenas relaciones entre los hermanos y los primos una vez que el fundador abandone la empresa.
Lo justo: igualdad en la familia y equidad en la empresa
¿Qué pasa cuándo no todos los hijos deciden involucrarse en la empresa? Lo que sucede habitualmente es que empiezan a solaparse el sistema empresa y familia y es el momento ideal para pensar en la noción de lo que es justo y lo que no lo es. La igualdad entra en el ámbito de la familia y se espera que a cada hijo le toque lo mismo. Pero el ámbito empresarial se rige por las reglas de los negocios: no gana lo mismo un gerente que un operario, ni es lo mismo una carrera que acaba de empezar que alguien con 10 años de experiencia. Y esto esta ligado estrechamente con lo mencionado en el apartado anterior: todos los hijos pueden ser socios y recibir dividendos. Algunos pueden trabajar en la empresa y por eso merecen un sueldo. Y cada uno debe tener claro por qué recibe lo que recibe.
En conclusión, un traspaso generacional exitoso está ligado a una profesionalización de la gestión empresarial. Cualquier PyME puede asumir el desafío: significa apostar por el futuro de la organización y empezar a construir la continuidad y el legado. Cuánto antes comience el proceso, más entrenamiento van a adquirir todos los involucrados: los hijos/as para hacerse cargo de la empresa y los fundadores para adoptar el nuevo rol y buscar un nuevo lugar en la compañía y en la familia.
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